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Author Archives: Changemaker
迈克尔·诺顿和社会企业家沙龙
昨天晚上去听了Michael Norton的“助益中国社会企业家精神与创新”沙龙,以前翻过他写的《365种改变世界的方法》,当看到快闪和利用谷歌地图做虚拟旅行也能够改变世界时,我果断的合上了书。相比通过点击鼠标和泡社交网络就能改变世界的懒汉行动主义,我的确更相信资本/市场加上社会企业家的组合才能带来根本性的变化。 所以当Michael介绍一个又一个社会企业家的案例时,我终于醒悟过来,我可不想做一个他这样对全球大大小小社会企业家如数家珍,到处传播社会企业家精神的人,也不应该继续在网上埋头研究为什么SE更应该由利益相关方拥有,而不是由股东拥有。我只需要好好的参与到我们的四个SE运营之中,先和大家从一点点小事开始把事情做成,然后再归纳总结经验,到时候自然就成了专家,实现我的人生理想。真是幸福就在身边,却没有好好把握。 当有听众问Unltd和Ashoka的区别在哪里时,Michael用一种划清界限的语气说第一Ashoka支持已经成功的社会企业家,Unltd支持更早阶段的社会企业家,第二Ashoka相信社会企业家早已存在,需要找出来。Unltd则相信社会企业家需要被培养出来。但他紧接着又自豪地说最近一次Ashoka London颁奖,有一半的获奖者来自Unltd。。。所以我实在很想问他Unltd如何评价自己投资对象的成功与否,难道说成了Ashoka Fellow就成功了?? 不过全场的发言还数一直在旁边沙发上织围脖的Norton夫人的两句话最精彩,她有自己的企业,也做慈善,她评价说“Most of the social enterprises in UK is not social nor enterprise”。说Michael “Always having meetings discussed about social enterprises but never run them and make any money”,企业家说话就是那么一针见血。
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【美国】社会企业-——MoJo-单亲妈妈制衣公司
转载自 http://www.hksilicon.com/kb/articles/20596/MoJo101 以善事来当宣传的方法,是很好的事,但是,MoJo的善事,却是「只」付出10美元廉价月薪给他们的员工,这样的善事,竟然也可以达到1亿元的业绩,他们怎么做的? 这星期看到《Boston Globe》提到一间有趣的公司,这间公司叫「MoJo」,是成衣制造商,这个Mojo之名来卖年轻人的流行衣饰,还蛮适合的,但Mojo这个名字有一个特别的意义,MoJo是「Moms and Jobs」。 原来,Mojo所做的衣服,都是由「单亲妈妈」所亲手缝制的,这些单亲妈妈原本不一定是做衣服的,只是因为身为单亲妈妈,一手要照顾孩子,一手又要想办法趁时间工作,在美国请保姆不是非常方便,价格也不菲,所以中下阶层的单亲妈妈往往很难从事固定的工作,只能靠零散的打零工来过活。MoJo这间公司很特别,它以低达10美元的时薪来付给这些单亲妈妈,制造衣服,坦白说这个时薪真是非常的少,不确定麦当劳是否都高于它?但MoJo却提供了单亲妈妈们一个让她们「无后顾之忧」的服务──也就是完全免费的保姆服务,以及完整的医疗给付。所以,这些母亲们愿意来此工作,而MoJo以相对的低的成本,就让单亲妈妈享受了她们一直梦寐以求的,平静又稳定的生活! 让孩子可以在稳定的环境中长大! 譬如有一位MoJo的单亲妈妈,几个月前还在UPS快递公司工作,她必须搬重物、排列调整货物这些无趣的事情,而且排班是排在下午4点到晚间10点 这个非常不适合小朋友的时间,而她的时薪也就只有11美元而已,扣掉保姆时间(一天要40美元)就去掉一大半。现在她来到MoJo拿10美元的时薪,小朋 友有人完全免费照顾,她想工作多久都可以,真的很幸福愉快!我可以体会这种幸福愉快的感觉,当小孩刚出生,送进月子中心,三餐不需烦恼、还有人照顾小孩,许多妈妈们都爱死了这地方,甚至开玩笑说,月子中心干脆也提供平时的度假服务,她们一定会第一个报名!MoJo帮单亲妈妈免费照顾孩子,真的完全切中这些妇女们的心愿。 有趣的来了,MoJo完全没有公益组织的影子,它其实彻彻底底是一个私人企业,它甚至不是「社会企业」,它希望 能赚更多的钱。他们的企业标语是「Do well by doing good」,隐约暗示「靠公益来让公司做得更好」,不过,事实摆在眼前,单亲妈妈们若有其他更好的选择,就会去其他地方,单亲妈妈既然来了MoJo,领取 10美元的时薪,可见MoJo的的确确的为单亲妈妈解决了公益组织都无法解决的问题,而这个「单亲妈妈」的故事,也让MoJo第一年创办,竟已经创下惊人的业绩── MoJo至今其实也才营运了六个月而已,它的第一年的销售量便可望达到370万美元(超过台币1亿元)。他们做的是 b2b生意,今年便接到了来自Accenture和Morgan Stanley的订单,请MoJo代工他们的公司「员工外套」,另外还有大专院校、流行乐团,请MoJo帮忙代工他们的纪念纺织品。目前MoJo共有21 个员工,其中16位是女性,并打算在今年底前即快速扩充到高达160人,来承接雪花飞来的订单。 我们知道,MoJo能接这么多订单,百分之百和它背后,是一群单亲妈妈的手工脱不了关系。这让我们在想,在每个地区,失业率至少也有3~5%以上, 这些失业人口,还可以请他们来制造什么东西、产出什么商品,符合他们的技能、生涯规画的?MoJo能吸引单亲妈妈的另一原因是,许多单亲妈妈的梦想就是能 学会编织自己想要的衣服,有的单亲妈妈甚至想当服装设计师,所以都对MoJo的工作很有兴趣。还有哪些工作可以让失业人口都「很有兴趣」呢? 我看到这个案例,也非常感叹──我们一直在看到一些公益活动,最后的诉求就是「捐款」。我们来想像,当你告诉一位单亲妈妈,告诉她,你要捐给她若干万元,她很有可能很错愕,然后告诉你:「我又不是受灾户,也不是贫苦,只是生活辛苦了一点。请将钱捐给孤儿院吧!」 她们需要的,并不是金钱! MoJo,才是她们需要的。一时的捐助,无法解决长久的问题;单亲妈妈需要稳定的工作,还有小孩的照护。她们就只希望这样而已,但是,有哪样的公 司,可以长期的符合这个需求呢?MoJo给了所有私人企业一堂课,原来,公益可以完全的融进商业行为里。有时候,商业行为反而真正解决了人们的问题。
【美国】社会创新案例-——独立交通行动网络(ITN)
来源:环球协力社 http://www.globallinksinitiative.com/inspire/?p=703 昨天早上,我偶然在一个电台节目里听到了一个关于美国独立交通行动网络(Independent Transport Network,ITN)的传奇故事(BBC第4电台,“妇女生活”)。ITN就和其他众多社会企业一样,缘于其创始人因为面对一个重要的社会问题,决定采取积极的、实际的而又简单的行动去解决它。 ITN的创始人叫凯瑟琳·弗雷恩德(Katherine Freund),她的小儿子因为一个年老的司机没注意到小孩子跑到路上而差点被汽车辗过身体而险些丧命。这件事让凯瑟琳意识到老年人有时会在超越了他们自己认为是安全(或者确实是安全的)的情况下驾车,他们之所以这样做是因为他们渴望证明他们还不需要依赖别人,同时,凯瑟琳也意识到,这是一个公共政策的问题——老年人可选择的交通方式并不能满足他们的需要,让他们不得不继续驾车。 凯瑟琳因此决定去修读一个公共政策的硕士学位。在长达两年的研究课程当中,她寻求如何解决老年人交通问题的方案。然而,她找不到任何可持续性的、实际可行的办法来解决由于人口寿命延长和老龄化而带来的出行问题。 于是,应着社会企业发展的潮流,凯瑟琳开始着手自己来寻求解决问题。她经过详细论证,发现老年人驾车,首先的也是最主要的原因是他们要证明自己的独立能力而不是像大多数人认为的那样,是因为他们太爱自己的车而不愿意放弃驾驶。 凯瑟琳试图找出问题的根源而不是它的表象。汽车带来的独立性以及可以随时能去自己想去的地方,因此,任何新的解决方案都必需满足上述需要,同时必需是可行的、可持续的,最好是不需要政府干预以及政府资金扶持。 凯瑟琳开始在自己所在的社区寻找真正可用的资源——把老年人驾驭的交通工具变成可以让这一方案运作起来的基金。她发动社区内喜欢驾车的人、想结识新朋友的人或者具有社区精神的人充当志愿者为老年人的出行提供帮助,而愿意支持这一计划的老年人家庭则愿意放弃他们的汽车。 凯瑟琳偶然发现了一个很好的主意,那就是老年人可以选择把他们的车“转让”成交通“积分”——车的价值折算后可以用于弥补将来出行的支出。此外,志愿者司机也可因此而获得旅行的机会,最初使用自己的车,到了后来,出行就可以使用ITN自己的由其顾客“转让”出的交通工具组成的车队。 这一方案得到了很大的发展,目前已遍及美国,这意味着社区里的志愿者司机可以使用他们通过为其他人提供驾驭服务而获得的旅游积分,供他们居住在不同的州的老年亲戚使用。交通“积分”还可以兑换礼品券,这样儿童、老年人的孙儿及朋友就可以购买“旅程”,而不是只能购买肥皂、爽身粉之类的东西。 如今,还成立了一个独立的慈善机构,专门帮助那些没有汽车可以“转让”的低收入家庭以及那些没有亲戚购买礼品券的人。 这是一个关于社会企业家精神的具有真正启发意义的故事,一个人通过采取简单的、创新的、富于创意的以及实际的行动解决一个看似难以解决的社会问题。 关于这一方案的更多详情请参阅: http://www.itnamerica.org/ 文:Libby 翻译:朱明 校对:Kate
《追求卓越》读书笔记
这是一本看起来有点理论化和枯燥的书,但是值得慢慢读。 作者总结的卓越企业八大特质: (1) 崇尚行动 实施“走动管理”,到问题现场去;设立专案小组,逐一解决问题;简化制度,学习宝洁的“一页备忘录”,比把要旨散落在“纸堆”中更有效;鼓励试验。 (2) 贴近顾客 有效贯彻贴近顾客的三个成因:一是高级主管积极主动地参与;二是全体员工一致的行动,内部人员也要定期拜访客户;三是频繁而严格的评估与回顾 (3) 自主创新 自主创新的支持系统:随意、深入的沟通;鼓励内部竞争;奖励创新成果;容忍失败。 (4) 以人促产 象对待合作伙伴一样对待员工。用交流、培训、保障和奖励代替死板的员工手册;高层主管实行“不关门制度”,甚至去员工的办公场所去见他们,而不是坐在办公室里等他们;把“不正规”作为信息沟通的准则;共享生产力信息,员工会自觉地相互比较;把绶带颁给普通人,取胜的真谛在于帮助中间那60%的人更上一层楼;不能预期的、间歇性的激励效果更好;小的奖励比大的奖励更有效,加强庆祝色彩,避免政治色彩。 (5) 价值驱动 公司的财务目标只能激励高级管理层,有效的价值体系致力于激励公司基层员工。价值体系一般通过故事和传说传播。构筑价值体系的成功与富有魅力的个性之间几乎没有什么联系,这种成功更多地来自于对领导者们追求价值的鲜明、真诚和持续的拥护,以及在强化这些价值观时的非凡坚持。 (6) 不离本行 不进行多元化,或只进行相关行业的多元化,尽量避免大规模的并购。 (7) 精兵简政 控制管理层规模;切分大的部门避免管理的复杂度和“反规模效应”。 (8) 宽严并济 宽松的工作氛围,严格的价值观体系。
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微软企业公民之软件捐赠
微软向NGO捐赠软件的项目和潜力无限一起,放在他们企业公民的Community Engagement and Investment主题下,包含下列内容: 在美国与加拿大, 微软通过与TechSoup合作向非营利组织捐赠软件,符合条件的非营利组织每年向TechSoup提出申请以获得软件,TechSoup通过收取软件零售价的4%作为管理费用。申请的非营利组织必须是501(c)(3)注册或公共图书馆的公用电脑。 在全球范围内, 微软通过TechSoup及其在各个国家的合作伙伴( TechSoup Global)共同开展捐赠软件项目,TechSoup在香港的合作伙伴是香港社会服务联会(HKCSS),在台湾的合作伙伴是开拓文教基金会。 此外,微软和全球处理二手电脑的厂家(Refurbishers)合作,为这些电脑提供合法的操作系统( 微软仅向这些厂家收取每台电脑5美元的手续费)。它也和TechSoup的硬件捐赠项目合作设立了DCOS项目,如果非营利组织得到了没有预装操作系统的二手电脑,可以向TechSoup专门申请加入,得到微软捐赠的操作系统。 更多的相关信息在http://www.microsoft.com/About/CorporateCitizenship/US/CommunityInvestment/ApplicationProcess.mspx
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