1、越来越多的基金会和投资公司已经不在乎提供资金的形式，赠款，股权投资，借款都可以，也不关注投资对象是否分红，唯一关注和强调的是impact是什么。

2、美国现在做Impact Investing的机构一般会聚焦在几个主题或地域，根据被投资机构的不同阶段（早期，中期还是Scale up）来区分自己的定位，同时更多的强调商业模式和人，这点和商业投资已经区别不大。

3、所有的慈善机构及Impact Investing机构都承认，最关键还是要找到Great People，并围绕核心的社会企业家建立支持他们的生态系统。

4、如果说在慈善方面美国已经很成熟，并且领先于中国。但在Impact Investing领域，美国也处在摸索阶段，中国由于没有太多的历史包袱和约束，反而有希望出现更多的成功创新。

另外有个美国朋友建议可以把富平描述成35%Acumen Fund，5%的Skoll Foudation，60%的某某某机构的混合体，并说明分别处在这三个机构的哪一年，这个说法很现实。

背景：轻度GTD尝试者，同步阅读控，谢耳朵式细节完美强迫症患者。

先说说最重要的日程管理软件，试了Jorte，Astrid，Due Today，RTM，最后选择了Any.Do，因为每个操作都设计得很贴心（快速添加任务，桌面直接完成任务，手势完成任务，摇动清除已完成任务），特别适合用来收集任务，然后每天早上给任务排序，剩下的就是一个个完成了。它唯一的缺点是不方便录入某个未来确定时间发生的事件或者重复性任务，也没有一个周检视的视图，但这些刚好是系统自带的日历可以完美解决的。再加上用于周回顾，管理项目及Reference的Mylife Organized，我的GTD系统终于成型了。

再说说阅读工具，曾经每天有大量RSS及存下来慢慢看的网页，在Palm上用Sunrise+Plucker这对黄金搭档，尤其是Sunrise可以抓取RSS Feed下面一层链接的功能十分实用。到了安卓上没有找到类似软件，无奈只好启用Instapaper，试了一堆安卓上的同步软件，比如iPaper，Read It Later，发现唯有Instafetch可以把文章自动调整成左右分页格式，其他几个用手指滑动阅读的时候总是一不小心就翻过了头。

另外强烈为手机阅读爱好者推荐Kindle for Android，除了启动慢一点，阅读体验十分的好，而且可以随时做笔记。终于不用纠结应该再买一个Kindle4还是Kindle Touch了。

其他的软件，听Audio Book建议用系统自带的ES媒体播放器，国产的听书软件不是弱爆了就是带大量广告。替代Palm上Powerman的情景模式软件推荐用Timeriffic。输入法选了触宝，滑动输入数字功能，在速度和错误率之间取得完美平衡的CooTek T布局是最终选择它的原因。

最后说说小米手机，当初是看中了它火爆的用户社区，定期更新的MIUI系统，当然所谓的高性价比也总让人觉得占了便宜。入手以后发现这些都是浮云，它社区里面的人和以前的胖友完全是两回事，在论坛近5000万个帖子里面搜索GTD居然只返回三个结果，系统用得好好的也不需要更新。不过对手机本身还是很满意的，基本没有死过机，系统和自带的软件都刚好够用。不过相机好像没有想象中那么好。

全球慈善事业正在进行自我改造，以适应范围日益广泛的大批私营企业的介入，以及私人投资与公众投资的相互融合，与此同时，有关这些多元化方法的道德与效率的讨论已被推向了前台和中心位置。在本次视频采访中，风险慈善公司Acumen Fund首席执行官Jacqueline Novogratz与我们分享了她的观点，她论述了慈善团体当前面临的各种挑战，以及她在超越了传统的公营部门针对慈善捐助的方法后所看到的商机。

《麦肯锡季刊》编辑Bill Javetski于2009年2月进行了本次采访，并在Acumen Fund的纽约分公司录制了采访录像。

《麦肯锡季刊》（以下简称《季刊》）：这些日子里，围绕着私营行业在帮助穷人方面（尤其是在小额贷款领域）的作用问题，慈善团体在一定程度上产生了意见分歧。有些人认为，私营行业在某些方面是带有剥削性的，不应该让它们插足。但显而易见，当您谈论第三种方式时，您正是在谈论私营行业更多地融入慈善事业。

Jacqueline Novogratz：是的，在一个像我们这样麻烦不断的世界上，我总是对绝对化的事物真正感到神经紧张。当我们在2000年、2001年刚起步时，这还是一个相当冷清的领域。我们几乎是仅有的参与者之一——在开始阶段，我们可能是盈利性企业中唯一的一家利用善款和通过贷款进行股权投资的企业。如今，这一领域已经变得拥挤不堪。现在，不断有其它竞争者以风险慈善或社会影响投资的名义进入这一领域——你知道，它们到处都是。

小额贷款组织创始于1986年，我目睹了这项运动的发展历程，从那时起——该领域有一个很大的争议，就是通过小额贷款而赚取任何利息是否符合道德，而我则是那些认为我们应该收取利息的人之一——直到我们今天正在进行的对话，争议在于，“通过小额贷款而赚取利息是否属于高利贷？”我希望，我们将继续进行试验，并且在提出这些效率问题的同时，也提出这些道德问题，而不只是说，“这是好的。这是坏的。”在我们所做的几乎所有事情中，都有好坏两方面的可能性。

尤其是通过发生在卢旺达的种族灭绝大屠杀，以及其它一些大麻烦——组织管理非常严密的政府和慈善计划在剥夺人们的尊严和滋生腐败方面——我们已经看到政府和慈善计划使决策权力而不是利润成为衡量标准的潜在可能。这种衡量标准同样也是有问题的。因此，我的出发点（尽管它也并不完美，而且我认为根本就没有一种十全十美的解决方案）是基于这样一种理念：权力并不是一种倾听意见的好方式。因为权力总要受到一些人的驱使，这些人可能是当权者的族人、家庭和所在的团体。但是，市场确实是一种倾听意见的不错方式。我送给你一双蓝色的鞋作为礼物，你会说，“非常感谢，它们漂亮极了。”接着，当你离开时，就会把它们扔进垃圾箱。如果我问你，是否愿意掏钱买这双鞋，你会说，“不。如果这双鞋是棕色的或粉红色的，我才会掏钱买。”我们会有一种对话交流。因此，我把私营部门中真正的力量视为一种倾听意见的方式，视为一种创造效率的方式。

在Acumen Fund中，我们绝对会注意到各种局限性——而且我们确实需要在一天的工作结束时，围绕我们正尝试去做的事，进行有关道德的对话。而且，我们绝对会介入各种需要免费捐助的活动。也会介入各种需要以高补贴率进行捐助的活动——有时是针对所有人，有时则是针对某一部分人。

在水资源的问题上，则并不那么模糊不清，因为水是一种供应匮乏的生活必需品。在许多会议上，人们都要求我对此发表意见：其辩证关系是，“拥有安全的饮用水是一种人权吗？因此，是否应该向所有的人免费分配水资源？还是应该将水资源私有化？”坦白地说，这些概念性的理论对话给我带来了难以置信的挫败感。

我们的做法开始起作用，而且，我们发现一位令人难以置信的企业家Tralance Addy，这位居住在洛杉矶的加纳企业家打算在印度成立一家公司，用于测试向安得拉邦的低收入农村人口销售安全的饮用水是否切实可行。在那里，有许多政治家告诉我们，“我们的政策是向所有的人免费供水。”我的回答是，“在这个国家，你有两亿人口无法获得安全的饮用水，有超过四亿人口只能获得极其有限的安全饮用水，因此，做一点试验也许并不是一件坏事。”

《季刊》：慈善团体并未透彻地理解如何向穷人销售东西，是吗？

Jacqueline Novogratz：不。事实上，在过去的几十年里，我曾经参加过许多会议，在这些会议上，“营销”被视为一个脏词，这的确令人遗憾，因为我们就是在营销自己，就是在营销我们每天所做的工作。我过去正好在全球条件最恶劣的贫民区之一呆过，并且的确从人们彼此互动的方式上看到贫民区有多资本主义，那里的农民有资本主义，并为此被打动，即使那是在一个更多以社会为中心的体制中。

因此，我认为，不去考虑如何针对穷人进行市场营销，就是有损人格。我认为，对于穷人的需求还关注得不够，因为一切都在于你认为什么对穷人合适。

《季刊》：据您的了解，为了进一步扩展这些业务，存在哪些挑战和机遇？

Jacqueline Novogratz：有三个关键要素：领导力是最重要的因素；第二是可持续性——你能及时偿付自己的成本吗？——包括利用某些长期补贴来源；最后是可测评性。由于我们人手不足，仅在运营效率方面，我们重点关注的是，我们是否完全相信这个企业能够达到至少100万个用户，然后，我们就会有一个可以在全球采用的模型。

在东非，可能会有一些扩展的机会，考虑到92％的疟疾病例都发生在非洲，为什么不能发现向非洲的企业家投资、为非洲人提供服务和产品的机会呢？一些规模方面的挑战：企业家自身常常会面临一种挑战，他（她）们将自己的组织发展到某种水平就心满意足了，此后，有时是出于明智的考虑，有时是因为担心害怕，有时是因为能力不够——他（她）们不能使企业“百尺竿头，更进一步”。

显而易见，资金是对扩展的一个主要制约因素。我想说，在刚刚起步时，我们犯了过于慷慨大方的错误。当时我们资金充裕。我们是一些好人，准备帮助你们搞建设。我们学到的教训是，这种慷慨在刚起步时会起作用，但随后，当我们打算谈判协商和介绍引进其它一些更传统的投资者时，我们则需要对企业进行调整；我们的慷慨大方实际上起到了对本组织不利的作用。因此，与刚起步时相比，现在我们有了更多市场导向的条款，我们必须把问题仔细想透，考虑哪种资本结构最合理，最有可能使这个企业获得成功。

因此，这是其中两个主要的制约因素。接下来的第三个制约因素——遗憾的是，它对我们的制约作用比我们所希望的更大——是当这个企业的成功将对当地的政客构成威胁时，一些政策就真出台了，使得我们组织的成功变得非常困难。

《季刊》：关于这次经济危机，您有什么看法？它都产生了哪些影响？

Jacqueline Novogratz：我想，在慈善部门，我们看到有很多人担忧害怕，有很多人开始打退堂鼓，有很多人表示“我没有足够的钱用于慈善捐助”。但我们也看到，有很多人认识到，当富人踌躇不前时，穷人并没有一蹶不振，他们仍然在捐助——但不一定还保持与以前一样的捐款水平，因为他们的安全感降低了。在对各国市场逐个进行分析的基础上，在某些方面相当有趣，当你观察像巴基斯坦这样一个国家时，它的确没有值得一说的抵押贷款市场。因此，经济危机的影响水平是各不相同的。

另一方面，可以看到，由于面临更高的价格，社交活动已降至最低水平——尤其是那些在出口导向型企业工作的人士，我把从贫民区向城市中心输出商品也包括在内。在像巴基斯坦这样的国家，通货膨胀率已高达27％。如果你另外再雇人，要想达到这样的利润水平非常困难。

因此，对于低收入人群来说，这是一个非常令人紧张的时期。而另一方面，这也是我们的投资虽然可能略有下降，但仍然相当强劲的原因——我们企业销售的基本产品是食品、卫生用品和水。人们仍然在寻找获取它们的途径。因此，这是一个混合体，并非完全简单明了。

我认为，虽然我们是一个小企业，但我们有希望成为一个规模更大的运动的一部分——人们将开始看到，可以有不同的做事方式。由于在这次金融危机中刚刚发生的事情，人们或许会有一种更强烈的愿望，希望以不同的方式去开展业务，包括世界各地的人们，无论他们属于哪个阶层，都应该以更加公开透明的方式从事商业活动。

所以当Michael介绍一个又一个社会企业家的案例时，我终于醒悟过来，我可不想做一个他这样对全球大大小小社会企业家如数家珍，到处传播社会企业家精神的人，也不应该继续在网上埋头研究为什么SE更应该由利益相关方拥有，而不是由股东拥有。我只需要好好的参与到我们的四个SE运营之中，先和大家从一点点小事开始把事情做成，然后再归纳总结经验，到时候自然就成了专家，实现我的人生理想。真是幸福就在身边，却没有好好把握。

当有听众问Unltd和Ashoka的区别在哪里时，Michael用一种划清界限的语气说第一Ashoka支持已经成功的社会企业家，Unltd支持更早阶段的社会企业家，第二Ashoka相信社会企业家早已存在，需要找出来。Unltd则相信社会企业家需要被培养出来。但他紧接着又自豪地说最近一次Ashoka London颁奖，有一半的获奖者来自Unltd。。。所以我实在很想问他Unltd如何评价自己投资对象的成功与否，难道说成了Ashoka Fellow就成功了？？

不过全场的发言还数一直在旁边沙发上织围脖的Norton夫人的两句话最精彩，她有自己的企业，也做慈善，她评价说“Most of the social enterprises in UK is not social nor enterprise”。说Michael “Always having meetings discussed about social enterprises but never run them and make any money”，企业家说话就是那么一针见血。

以善事来当宣传的方法，是很好的事，但是，MoJo的善事，却是「只」付出10美元廉价月薪给他们的员工，这样的善事，竟然也可以达到1亿元的业绩，他们怎么做的？

这星期看到《Boston Globe》提到一间有趣的公司，这间公司叫「MoJo」，是成衣制造商，这个Mojo之名来卖年轻人的流行衣饰，还蛮适合的，但Mojo这个名字有一个特别的意义，MoJo是「Moms and Jobs」。

原来，Mojo所做的衣服，都是由「单亲妈妈」所亲手缝制的，这些单亲妈妈原本不一定是做衣服的，只是因为身为单亲妈妈，一手要照顾孩子，一手又要想办法趁时间工作，在美国请保姆不是非常方便，价格也不菲，所以中下阶层的单亲妈妈往往很难从事固定的工作，只能靠零散的打零工来过活。MoJo这间公司很特别，它以低达10美元的时薪来付给这些单亲妈妈，制造衣服，坦白说这个时薪真是非常的少，不确定麦当劳是否都高于它？但MoJo却提供了单亲妈妈们一个让她们「无后顾之忧」的服务──也就是完全免费的保姆服务，以及完整的医疗给付。所以，这些母亲们愿意来此工作，而MoJo以相对的低的成本，就让单亲妈妈享受了她们一直梦寐以求的，平静又稳定的生活！

让孩子可以在稳定的环境中长大！

譬如有一位MoJo的单亲妈妈，几个月前还在UPS快递公司工作，她必须搬重物、排列调整货物这些无趣的事情，而且排班是排在下午4点到晚间10点 这个非常不适合小朋友的时间，而她的时薪也就只有11美元而已，扣掉保姆时间（一天要40美元）就去掉一大半。现在她来到MoJo拿10美元的时薪，小朋 友有人完全免费照顾，她想工作多久都可以，真的很幸福愉快！我可以体会这种幸福愉快的感觉，当小孩刚出生，送进月子中心，三餐不需烦恼、还有人照顾小孩，许多妈妈们都爱死了这地方，甚至开玩笑说，月子中心干脆也提供平时的度假服务，她们一定会第一个报名！MoJo帮单亲妈妈免费照顾孩子，真的完全切中这些妇女们的心愿。

有趣的来了，MoJo完全没有公益组织的影子，它其实彻彻底底是一个私人企业，它甚至不是「社会企业」，它希望 能赚更多的钱。他们的企业标语是「Do well by doing good」，隐约暗示「靠公益来让公司做得更好」，不过，事实摆在眼前，单亲妈妈们若有其他更好的选择，就会去其他地方，单亲妈妈既然来了MoJo，领取 10美元的时薪，可见MoJo的的确确的为单亲妈妈解决了公益组织都无法解决的问题，而这个「单亲妈妈」的故事，也让MoJo第一年创办，竟已经创下惊人的业绩──

MoJo至今其实也才营运了六个月而已，它的第一年的销售量便可望达到370万美元（超过台币1亿元）。他们做的是 b2b生意，今年便接到了来自Accenture和Morgan Stanley的订单，请MoJo代工他们的公司「员工外套」，另外还有大专院校、流行乐团，请MoJo帮忙代工他们的纪念纺织品。目前MoJo共有21 个员工，其中16位是女性，并打算在今年底前即快速扩充到高达160人，来承接雪花飞来的订单。

我们知道，MoJo能接这么多订单，百分之百和它背后，是一群单亲妈妈的手工脱不了关系。这让我们在想，在每个地区，失业率至少也有3~5%以上， 这些失业人口，还可以请他们来制造什么东西、产出什么商品，符合他们的技能、生涯规画的？MoJo能吸引单亲妈妈的另一原因是，许多单亲妈妈的梦想就是能 学会编织自己想要的衣服，有的单亲妈妈甚至想当服装设计师，所以都对MoJo的工作很有兴趣。还有哪些工作可以让失业人口都「很有兴趣」呢？

我看到这个案例，也非常感叹──我们一直在看到一些公益活动，最后的诉求就是「捐款」。我们来想像，当你告诉一位单亲妈妈，告诉她，你要捐给她若干万元，她很有可能很错愕，然后告诉你：「我又不是受灾户，也不是贫苦，只是生活辛苦了一点。请将钱捐给孤儿院吧！」

她们需要的，并不是金钱！

MoJo，才是她们需要的。一时的捐助，无法解决长久的问题；单亲妈妈需要稳定的工作，还有小孩的照护。她们就只希望这样而已，但是，有哪样的公 司，可以长期的符合这个需求呢？MoJo给了所有私人企业一堂课，原来，公益可以完全的融进商业行为里。有时候，商业行为反而真正解决了人们的问题。

昨天早上，我偶然在一个电台节目里听到了一个关于美国独立交通行动网络（Independent Transport Network，ITN）的传奇故事（BBC第4电台，“妇女生活”）。ITN就和其他众多社会企业一样，缘于其创始人因为面对一个重要的社会问题，决定采取积极的、实际的而又简单的行动去解决它。

ITN的创始人叫凯瑟琳·弗雷恩德（Katherine Freund），她的小儿子因为一个年老的司机没注意到小孩子跑到路上而差点被汽车辗过身体而险些丧命。这件事让凯瑟琳意识到老年人有时会在超越了他们自己认为是安全（或者确实是安全的）的情况下驾车，他们之所以这样做是因为他们渴望证明他们还不需要依赖别人，同时，凯瑟琳也意识到，这是一个公共政策的问题——老年人可选择的交通方式并不能满足他们的需要，让他们不得不继续驾车。

凯瑟琳因此决定去修读一个公共政策的硕士学位。在长达两年的研究课程当中，她寻求如何解决老年人交通问题的方案。然而，她找不到任何可持续性的、实际可行的办法来解决由于人口寿命延长和老龄化而带来的出行问题。

于是，应着社会企业发展的潮流，凯瑟琳开始着手自己来寻求解决问题。她经过详细论证，发现老年人驾车，首先的也是最主要的原因是他们要证明自己的独立能力而不是像大多数人认为的那样，是因为他们太爱自己的车而不愿意放弃驾驶。

凯瑟琳试图找出问题的根源而不是它的表象。汽车带来的独立性以及可以随时能去自己想去的地方，因此，任何新的解决方案都必需满足上述需要，同时必需是可行的、可持续的，最好是不需要政府干预以及政府资金扶持。

凯瑟琳开始在自己所在的社区寻找真正可用的资源——把老年人驾驭的交通工具变成可以让这一方案运作起来的基金。她发动社区内喜欢驾车的人、想结识新朋友的人或者具有社区精神的人充当志愿者为老年人的出行提供帮助，而愿意支持这一计划的老年人家庭则愿意放弃他们的汽车。

凯瑟琳偶然发现了一个很好的主意，那就是老年人可以选择把他们的车“转让”成交通“积分”——车的价值折算后可以用于弥补将来出行的支出。此外，志愿者司机也可因此而获得旅行的机会，最初使用自己的车，到了后来，出行就可以使用ITN自己的由其顾客“转让”出的交通工具组成的车队。

这一方案得到了很大的发展，目前已遍及美国，这意味着社区里的志愿者司机可以使用他们通过为其他人提供驾驭服务而获得的旅游积分，供他们居住在不同的州的老年亲戚使用。交通“积分”还可以兑换礼品券，这样儿童、老年人的孙儿及朋友就可以购买“旅程”，而不是只能购买肥皂、爽身粉之类的东西。

如今，还成立了一个独立的慈善机构，专门帮助那些没有汽车可以“转让”的低收入家庭以及那些没有亲戚购买礼品券的人。

这是一个关于社会企业家精神的具有真正启发意义的故事，一个人通过采取简单的、创新的、富于创意的以及实际的行动解决一个看似难以解决的社会问题。

关于这一方案的更多详情请参阅：

http://www.itnamerica.org/

文：Libby

翻译：朱明  校对：Kate

作者总结的卓越企业八大特质：

（1） 崇尚行动
实施“走动管理”，到问题现场去；设立专案小组，逐一解决问题；简化制度，学习宝洁的“一页备忘录”，比把要旨散落在“纸堆”中更有效；鼓励试验。

（2） 贴近顾客
有效贯彻贴近顾客的三个成因：一是高级主管积极主动地参与；二是全体员工一致的行动，内部人员也要定期拜访客户；三是频繁而严格的评估与回顾

（3） 自主创新
自主创新的支持系统：随意、深入的沟通；鼓励内部竞争；奖励创新成果；容忍失败。

（4） 以人促产
象对待合作伙伴一样对待员工。用交流、培训、保障和奖励代替死板的员工手册；高层主管实行“不关门制度”，甚至去员工的办公场所去见他们，而不是坐在办公室里等他们；把“不正规”作为信息沟通的准则；共享生产力信息，员工会自觉地相互比较；把绶带颁给普通人，取胜的真谛在于帮助中间那60%的人更上一层楼；不能预期的、间歇性的激励效果更好；小的奖励比大的奖励更有效，加强庆祝色彩，避免政治色彩。

（5） 价值驱动
公司的财务目标只能激励高级管理层，有效的价值体系致力于激励公司基层员工。价值体系一般通过故事和传说传播。构筑价值体系的成功与富有魅力的个性之间几乎没有什么联系，这种成功更多地来自于对领导者们追求价值的鲜明、真诚和持续的拥护，以及在强化这些价值观时的非凡坚持。

（6） 不离本行
不进行多元化，或只进行相关行业的多元化，尽量避免大规模的并购。

（7） 精兵简政
控制管理层规模；切分大的部门避免管理的复杂度和“反规模效应”。

（8） 宽严并济
宽松的工作氛围，严格的价值观体系。

以下文章翻译自Zen Habits

“这是关于习惯与执行力，而非系统或者工具”

到目前为止就你所能认知的，我是GTD的超级粉丝。曾经创造的方法中，它是最佳的生产力系统之一。但是，它并非完美无瑕，就是这个原因，我有新生产力的系统给你：禅定(Zen To Done,ZTD）。

为何要”Zen To Done”呢？好吧!首先，此部落格称为禅习惯（Zen Habits），还有”习惯执行” 对我来讲听起来并非很棒。有时我也考虑”简易执行”(Simple To Done)，但是缩写似乎不是很好。第二，ZTD撷取新系统所需要的精随：就是简单化，注重执行，在此时此地，而非放在计划和系统上。

如果你在执行GTD有产生问题，ZTD可能适合你，就像和它一样棒。它着重于为了GTD的需要来改变习惯，在更多的实务方法上，比较注重执行力，简单化，并且增添一个简单的架构。阅读底下内容能得到更多的资讯。

概观
ZTD试图说明许多人在执行GTD所产生的5种问题点。我应该注意GTD并非真了无瑕疵，真了不需要修改，但是各人有各人的不同状况，ZTD是需要客制化以至于更好地符合不同个性型态的方法

ZTD说明人们执行GTD所遇到的5种问题点：

1) GTD一系列的习惯改变方法:最主要的原因是为何人们会降低使用GTD系统-有一大堆习惯需要改变并且马上尝试全部功能。假如你阅读足够的”禅习惯”，你会认知一次注重一种习惯是最好的方法，还能保证最大的成功机率。另外，GTD执行者(GTDers)不会实施习惯改变的方法(我在网站上谈论过这个现象)来改变他们的习惯。

解决：ZTD一次只注重一种习惯。你并不需要马上就采用整个完整系统-会使你不知所措，如果你一次做太多，的确太过困难以至于无法注重习惯的改变。代替方法是一次只注重一样，阶段性采取系统方法。使用习惯改变方法(30-day challenge、承诺、报偿、motivation hacks等等)就能成功地采用每一样新习惯。

2) GTD不够注重执行力。当他被称为Getting Things Done，大部分时间是在我们所信赖的系统之下搞定，我们就经常结束执行。在这本书里，一旦实现此优良系统时，就会将更多的焦点放在撷取和处理的阶段而不是实际上执行的阶段。

解决:ZTD更注重在执行力-在简易及无压力的态度之下，如何实际完成你的任务。

3) GTD对许多人来讲是太过松散。这是GTD出色的原因之一-它缺乏结构性，在短暂之间就可制定下一步的决策，但是也有可能让许多人产生巨大的困扰的原因。在他们的日子里某些人需要更多的结构，GTD就有可能使人迷惘。不同人拥有不同的型态。

解决:ZTD提供一些习惯来满足。一旦你简单地计划你的three MITs for the day 和 Big Rocks for the week与例行性的习惯，你就会为你设定每日和每周的例行性计划。这些习惯就像所有ZTD的习惯，是可选择性。如果这些对你并没有用，就不用采用他们。但是对许多人来讲，他们将完美地赞扬其他GTD成功的部份。

4) GTD试图解决太多事情。最后使你压力过大，GTD无法辨别生活中所有即将到来的杂事，又一次成为美好事物的一部份。但是问题是我们将每样事情列在我们的清单里，最后将可能负载更多。我们设法执行清单里的每样任务。这并非执行GTD的真正问题，问题是我们如何完成他们。

解决:ZTD重视简单化。尽可能移去盘子里的杂物，这样才能关注重要事件的执行，并且将他做的更好。

5) GTD不够注重目标。GTD纯粹是由下而上，跑道水准的系统，一旦谈论更高阶层的水准，涉入就不会太深。就结果论，GTD更注重执行任何到你身边的事情，而不是执行你应该做的-就是重要的杂事。

解决:ZTD，就如上面所提，要求你去证实这星期和这天你想要做的重要事件。在ZTD的另外习惯是每星期检视你的目标，成为整年持续注重他们的方法。GTD也包含这些元素，但是ZTD将它扩展。

再一次申明，GTD是很出色的系统，并且非常有效。但是ZTD提出一些问题点使人们必须实施它，并且在真实的生活中采用。

ZTD的十种习惯

假如可能的话，这里的每一种习惯同时只能被学习及实作一次，或最多只能2-3次即可。30天内注重你的习惯的改变，然后移往下一步。下面清单的顺序只是建议而已-采取任何对你最有效的顺序，而且并不需要采取全部10种习惯。试看看并找到对你的工作型态最有效的方法。习惯1-8是最重要的要素，但是我建议习惯9-10也要严重的考虑。未来我将补充这10个习惯的内容。

1.搜集习惯:随时随地撷取ubiquitous capture，携带一个小型笔记本(或任何对你有用的撷取工具)并且写下任何任务，想法，专案，或者任何闪入你的脑袋的其他资讯。然后从你的头脑拉出来并写在纸上，因此你就不会忘了它。这一段跟GTD是一样的。但是ZTD要求你去采取一种非常简易，可携性，容易使用的工具来撷取-一本小型笔记本或者小型可摺叠索引卡片就是最好的工具(但是这不是明定)，简单化是因为他们比PDA或笔电更容易使用和携带。越简单的工具就越好，当你回到家里或办公室，清空笔记并移到代办事项清单(简易代办事项清单将会有用-场合清单会在比较后面的习惯说明)。更多资讯。Read more.

2.处理习惯:快速制定决策处理收件匣的事务而非拖延。堆积杂事将耽搁决策的制定。Process your inboxes (email、实体、语音、笔记)至少一天一次，如果需要频率增加。一旦进入处理，从上而下执行，每一项目制定一个决策，就如GTD一样:执行它(如果花费2分钟或更少)，丢掉它，指派它，将它归档，或者誊入代办事项清单或者行事历稍后再做。检视Getting Your Email to Empty与Keeping Your Desk Clear会取得更多的资讯。

3.计划习惯:设定每周，每天的MITs。每周列出你想要完成的Big Rocks，优先计划这些。每天新增1-3 MITs清单(原则上是今天的大事)并且确定可以完成他们。Do your MITs early in the day 到 get them out of the way并且确定他们都会被执行完毕。

4.执行(专注)习惯: do one task at a time, without distractions.。这是ZTD最重要的习惯之一。你必须只能选择一项任务(最好是MITs的一项)并且注重它以及排除其他所有。首先消除所有分散的事务。关掉email、手机，如果可以的话网路也要(或者关掉不必要的视窗)，堆放在桌面(如果你了解习惯2，这应该是相当容易)。然后，如果喜欢的话，设定时间，或者尽可能拉长时间之下注重你的任务。不要分心，假如中断任务时，写下任何需求或将来的任务/资讯到你的笔记本上，然后以后才能处理后续任务。不要设法一次处理多项任务。检视How NOT to Multi-Task可取得更多资讯。

5.简易信任系统习惯:维持简易清单，每日检视。基本上跟GTD是一样的-拥有场合清单，例如@工作、@电话、@家里，@差事，@等待等等。ZTD建议你尽可能维持清单简单化。不要增加更复杂的系统，不要持续尝试新工具，将会浪费时间，或者可能的话使用简单的清单程式。你并不需要计划手册或者PDA或者Outlook或者复杂的标签系统。只要一种清单可用在每一个场合和专案上并且提供你每日或每周检视即可。可联接行动到专案和场合也是不错的。保持简易，注重你目前必须执行的任务，而不要只是玩弄你的系统或者工具而已。

6.处理习惯: 任何事情在一个地方处理。所有未来的杂事放入收件匣里，在那里将会有你的场合清单和行动资料夹，或者档案储存系统，假如要指派的话，将存放在寄件匣里，或者丢进垃圾桶里。立刻将事情放入它们所应该归属的地方，代替堆放起来稍后整理，这将会使你的桌面保持干净以致于你能专心注重你的工作，不要拖延-将事情推的远远的。

7.检视习惯:每周检视你的系统及目标。GTD’s weekly review是非常棒的，ZTD几乎是完全包含在内，但是将更多的焦点放在每周的目标上，在GTD已经有了，可是并没有强调此重点。在每周检视期间，你应该重温每个年度目标，查看最后一周你所做的进度是什么，并且决定在下周你将要采取什么步骤使他们更向前一步。一个月一次，挪出一点时间来看看月份及年度目标检视，并且每年你应该执行年度目标和生活目标的年度检视。

8.简易习惯:减少成为必要的目标及任务。GTD的问题点之一是试图应付所有未来的任务。但是这能让我们超载，将不需要移除并注重在重要的任务上(MITs)。所以替代的是，ZTD要求你去检视你的任务还有专案清单，看看是否能简化他们，Remove everything but the essential projects and tasks，你应该将焦点放在他们身上。简化你的承诺，还有未来的资讯流。确认你的专案和任务能排列在你的年度和生活目标。在每日的基础上(短暂地，小规模)，周期检视上，还有月份检视上执行任务。

9.例行习惯:设定并保持例行工作。GTD是非常松散，它可以是优点也可以是缺点。缺点是因为有些人需要更好结构。尝试新增例行性的习惯，看看是否对你会比较好。一个morning routine(例如)可能包含检查你今天的行事历，浏览场合清单，设定MITs，行使、处理email和收件匣，执行今天第一个的MITs。An evening routine包含再一次处里email和收件匣，检视今日状况，写下日志，准备明天的事情。每周例行事项可能包含出差日、洗衣日、财务日、每周回顾、家庭日等等。随你的方便为主-设定你的专属例行事项，使他们更有用。

10.找到你的位置的习惯: seek work for which you’re passionate.搜寻你工作的热情。这将是你最后的习惯，但是同时也是最重要的。GTD管理生活上的任务是非常好的工具，不要拖延他们。但是如果你对你的工作充满热情，就不要拖延-你将会喜爱这个工作，并且想要做更多的事情。在此塑造这个习惯正是要持续搜寻让你保持热情的引线，还有看看是否当你找到他们之后就会使你的生涯超脱原来。Make your life’s work something you’re passionate about，不要担心你所做的事情，你的任务清单就像是奖赏的清单。

2.我刚开始接管这个部门的时候，本着尽量不给老板找麻烦的原则，我会尽量不把难题交给他，很多困难都自己想办法协调解决。但是这样做的结果，就是使老板轻视我，他根本不了解工作的难度。后来我就改变了这个策略，遇到问题我还是自己想法解决，但是每当这个时候，我会先带着我的解决方案去找老板开会。每次开会，我会尽量挑一个他比较清醒而不烦躁的时候，单独地只讨论某一方面的一个大的困难。　　我让他了解困难的背景。等他听了头痛的时候，我再告诉他，我有两个方案，分析优劣给他听，他就很容易在两个中挑一个出来了。这样，他对我工作中的困难的难度和出现的频率、我的专业，以及我积极主动解决问题的态度和技巧，就有了比较好的认识。

3.每次大一点的项目实施过程中，我会主动地在重要阶段给老板一些信息，就算过程再顺利，我也会让他知道进程如何，把这当中的大事brief（摘要）给他。最后出结果的时候，我会及时地通知他，免得他不放心，我从来不需要他来问我结果。